به نقل از «خبرگزاری آریا»

ابلاغ دستورالعمل مديريت دانش مدل ارتقاي مسير شغلي را متحول خواهد کرد

تاریخ انتشار: ۵ دی ۱۴۰۲ | کد خبر: ۳۹۳۷۵۵۹۵

خبرگزاری آریا - رییس مرکز نوسازی و تحول اداری در نشستی صیمانه که با حضور معاون برنامه‌ریزی، توسعه سرمایه انسانی و امور شورا، مدیران مرکز و مهندسین مدیریت دانش در شهرداری تهران برگزار شد از ابلاغ دستورالعمل مدیریت دانش مدل ارتقای مسیر شغلی خبر داد و بر مشارکت جدی کارکنان شهرداری در حوزه انتقال تجربیات و انتشار دانش تاکید کرد.

بیشتر بخوانید: اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!

به گزارش خبرگزاری آریا به نقل از روابط عمومی مرکز نوسازی و تحول اداری، محمدعلی الفت پور رییس مرکز نوسازی و تحول اداری با بیان اینکه دریافت 5000 ویدئو برای اولین کمپین مدیریت دانش نشان بلوغ و تعلق سازمانی کارکنان شهرداری تهران است، گفت: شهرداری تهران جزو معدود سازمان هایی است که در حوزه مدیریت دانش به صورت جدی و اجرایی ورود کرده و با توجه به اهمیت این موضوع، دستورالعمل هایی به منظور جایگزینی ثبت دانش از سوی کارکنان به جای آیتم های مسیر ارتقا شغلی نوشته شده است و به نوعی مدیریت دانش و ثبت آن را به مسیر ارتقای شغلی کارکنان متصل کرده ایم و بدین منظور کارکنانی که دانش آنها گره ای از مشکلات شهر و شهروندان را حل کند در مسیر ارتقای شغلی از امتیاز ویژه ای بهره مند می شوند.
وی در ادامه با اشاره به اینکه در حوزه ی مدیریت دانش شاهد تغییر و تحولات جدی بوده ایم و در همین راستا حجم ارجاعات به مدیریت دانش بیشتر و افزون تر خواهد شد افزود: هدف ما در مدیریت دانش، ارج نهادن به دانش و تجارب ارزنده کارکنان و جلوگیری از خروج دانش سازمان؛ فرهنگ‌سای تبادل دانش، شکل‌گیری کار جمعی، اتحاد بین همکاران و کمک به پیاده‌سازی و استقرار صحیح و هدفمند نظام مدیریت دانش در شهرداری تهران است.
الفت پور از اختصاص مزایای ارشد و خبرگی برای 7500 نفر از کارکنان شهرداری تهران در مسیر ارتقای شغلی در یک بازه زمانی چند ماهه خبر داد و تصریح کرد: در مسیر ارتقا شغلی راه های هر گونه تقلب را مسدود کرده و مدارک جعلی از سوی کارکنان توسط مرکز نوسازی و تحول اداری پذیرفته نخواهد شد چرا که سرنوشت کاری کارکنان برای ما دارای اهمیت است.
به گفته این مقام مسئول، مرکز نوسازی و تحول به عنوان متولی امر به همراه مهندسین و خبرگان دانشی یک تیم و یک کابینه است که باید با اولویت بندی موضوعات و تمرکز روی آن ها به افق چشم انداز مطلوبی برسد و با تمام توان در مسیر درست اجرای مدیریت دانش پیشروی کرده و دستاوردهای ارزنده ای برای شهر به ارمغان بیاورد.
رییس مرکز نوسازی و تحول اداری بیان داشت: ابلاغ دستورالعمل مدیریت فرآیند ثبت و ارزیابی دانش، رویدادنگاری اتفاقات و حوادث ویژه مدیریت شهری، استخراج دانش کارکنان در آستانه بازنشستگی و خبرگان دانشی شهرداری تهران و پویش یک گروه سه مسأله، اقدامات در حال انجام مرکز نوسازی و تحول اداری در حوزه مدیریت دانش است که با قوت و جدیت پیش می رود.
بنابراین گزارش، مجید باقری معاون برنامه ریزی، توسعه سرمایه انسانی و امور شورا نیز دقایقی کوتاه در جمع مهندسین و خبرگان دانشی مدیریت دانش شهرداری تهران حضور یافت و گفت: با توجه به اهمیت مدیریت دانش در سازمان ها باید احساس تعلق سازمانی را میان کارکنان ایجاد و نهادینه کنیم تا بتوانیم تجربیات و دانش خبرگان و افراد متخصص را به منظور استفاده در فعالیت های مدیریت شهری ثبت کرده و در مواقع نیاز از آن استفاده بهینه کنیم.
معاون برنامه ریزی، توسعه سرمایه انسانی و امور شورا با اشاره به اینکه اگر زیر ساخت ها در حوزه مدیریت دانش در سازمان ها ایجاد و تقویت شود کارکنان در ثبت دانش و انتشار آن مشارکت حداکثری خواهند داشت، تصریح کرد: شهرداری تهران جزود معدود سازمان های پیشرو در عرصه مدیریت دانش است که این امر باعث خرسندی است.
لازم به ذکر است، در این نشست صمیمانه، مهندسین و خبرگان دانشی به عنوان حاضرین در جلسه به بیان نقطه نظرات و همچنین ارائه پیشنهادهای خود در خصوص بسته‌های انگیزشی و تشویقی در راستای ارتقای مشارکت تسهیم دانش با تمرکز بر کارکنانی که مشمول شیوه‌نامه ارتقای شغلی نیستند، اعلام نکته نظرات از طرف اعضای حاضر در جلسه در خصوص زیرگروههای ذیل انجمن‌های خبرگی و نقشه دانش شهرداری؛ منوط کردن تخصیص گروه به بازنشسته‌ها در قبال تسهیم دانش و ثبت حداقل یک تجربه؛ لحاظ کردن شاخصی تحت عنوان عملکرد دانشی جهت ارزیابی مدیران براساس میزان دانش ثبت شده کارکنان و تهیه ساز و کار بررسی صحت و سقم دانش‌های وارد شده در سامانه پرداختند.
انتهای پیام/

منبع: خبرگزاری آریا

کلیدواژه: مرکز نوسازی و تحول اداری مدیریت دانش شهرداری تهران ارتقای شغلی سازمان ها

درخواست حذف خبر:

«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت www.aryanews.com دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «خبرگزاری آریا» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۳۹۳۷۵۵۹۵ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.

با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.

خبر بعدی:

زندگی سخت است، اما مدیرعاملی سخت‌تر!

زندگی سخت است، اما مدیرعاملی سخت‌تر است، چون تصمیمات شما بر زندگی دیگران نیز تأثیر می‌گذارد. اما موفقیت هم بدون از دست دادن بعضی از داشته‌ها امکان‌پذیر نیست. بیشتر مدیرعامل‌ها با مبارزه‌ای سخت مواجه‌اند. چون نسبت به سرنوشت شرکتشان مسئولیتی منحصربه‌فرد دارند. آن‌ها هر روز در معرض تصمیم‌گیری با سطح حساسیت مرگ و زندگی هستند.

به گزارش عصر ایران، کتاب‌های بیشماری توسط مدیران و رهبران کسب و کار نوشته شده است. مشکل اصلی آن‌ها این است که مسیر موفقیت را مستقیم و سرراست نشان می‌دهند. اما آقای بن هاروویتز، نویسنده‌ی این کتاب واقعیت را هم در نظر می‌گیرد، شرایط مبهم و تنگنا‌های زیاد و تفاوت‌های فرهنگی افراد را هم تعریف می‌کند و توصیفات فوق‌العاده‌ای از شرایط روحی خودش در دوران بحران دارد.

مدیریت بحران

همه‌ مدیرعامل‌ها خواسته یا ناخواسته شرکتشان را در مواجهه با بحران خواهند دید و باید برای مقابله با آن‌ها مهارت داشته باشند.

اگر مدیرعامل هستید، بار بیشتر مسئولیت تصمیم‌گیری و عواقب آن بر روی دوش شماست، اما این که بخواهید تنها با اتکا به دانش مدیریتی خودتان با مشکلات مواجه شوید، اشتباه است.

کارمندان شرکت هم جزئی از سرمایه‌های شرکت هستند و منافع شرکت با منافع آن‌ها گره خورده‌است. پس لازم است آن‌ها را تا حد امکان درگیر فرآیند تصمیم‌گیری و حل بحران کنید.

همانطور که می‌دانیم، مسئولیت، بدون اختیار و آزادی عمل ارزشی ندارد. کارمندی که مسئولیت دارد، ولی اختیار تصمیم‌گیری ندارد، حس وفاداری به شرکت و شغلش نخواهد داشت.

اکثر مدیران این ذهنیت را دارند که خلاقیت در زمان آرامش خاطر و رشد شرکت باید صورت بگیرد. در حالی که زمانی که شرکت از هر لحاظی دچار تهدید است و احساس می‌شود وارد سراشیبی سقوط است، باید خلاقیت صورت گیرد. این یکی از مهم‌ترین اصول مدیریت در شرایط بحران است.

حواستان به روح و روان خودتان باشد، این سخت‌ترین مبارزه‌ای است که مدیران با آن مواجه‌اند. دقت داشته باشید که علی‌رغم کمک گرفتن از کارمندان و مشاوران در نهایت شما به تنهایی باید با مشکلات شرکت مقابله کنید.

اخراج کردن کارکنان

یکی از حساسا‌ترین کار‌هایی که هر مدیرعاملی از انجام آن می‌ترسد، اخراج کردن افراد است. شیوه‌ی برخوردتان با این جریانِ اجتناپ‌ناپذیر می‌تواند تأثیری بزرگ بر شرکت تان بگذارد.

زمانی که به این نتیجه رسیدید کارمندی منافع شرکت را به خطر می‌اندازد، بهترین کار اخراج سریع اوست. تأخیر در اخراج کردنِ فردی که می‌داند قرار است اخراج شود، تعارض بین او و شرکت را شدیدتر می‌کند.

هیچ‌کس از رساندن خبر بد، لذت نمی‌برد، اما نویسنده این کتاب اعتقاد دارد در جریان گذاشتن کارکنان به طور مستقیم امری حیاتی برای کسب موفقیت مدیرعامل است. چرا که مخفی‌کاری مشکلات ساده اولیه را تبدیل به امری غافل‌گیرکننده و حل‌نشدنی می‌کند. این غافلگیری، اعتماد کارکنان را خدشه‌دار می‌کند.

مدیرعامل باید پاسخگوی هر مشکلی در شرکت باشد و از همین رو تحت فشار ذهنی و روانی قرار می‌گیرد. اگر مدیرعامل هستید با عیان کردن مشکلات شرکت، در واقع آن را به افرادی می‌سپارید که می‌توانند در سریع‌ترین زمان ممکن آن را حل کنند.

اخراج کردن مدیران

برای نحوه‌ی بیان اخراج مدیران از قبل آمادگی داشته باشید. مدیری که اخراج می‌کنید قرار نیست برای همیشه هیچ همکاری‌ای نداشته باشد. ممکن است در آینده به نحوی مجبور به همکاری با او باشید. پس شیوه صحبت با او باید معطوف به آینده هم باشد.

عزت نفس انسان‌ها به راحتی خدشه‌دار می‌شود و از طرفی به سختی بازسازی می‌شود. هرگز کسی را که اخراج می‌کنید، سرزنش نکنید. برخورد منصفانه با مدیر اجراییِ اخراج شده، روی اخلاق و عملکرد تیم اجرایی تأثیر می‌گذارد و سبب می‌شود تیم اجرایی بعد از رفتن این عضو هم عملکرد درستی داشته باشند.

بخش منابع انسانی نقش مهمی در این مقوله دارد؛ چراکه کیفیت تعاملات و رفتار کارکنان را رصد می‌کند. قبل از این که رفتار نادرست یکی از کارمندان، شرکت را با بحران بزرگی مواجه کند، بخش منابع انسانی آن را برطرف می‌کند.

تصمیم گیرندگان و اجراکنندگان

مدیران شرکت‌ها را بر اساس مدل‌ذهنی و عملکرد می‌توان به دو دسته‌ی تصمیم‌گیرندگان و اجراکنندگان تقسیم کرد.

تصمیم‌گیرندگان: مدیرانی هستند که بر روی یافتن مسیری که شرکت می‌خواهد طی کند، تمرکز دارند. به عبارتی جزء مدیران تصمیم‌گیرنده محسوب می‌شوند. در واقع آن‌ها چندان در بخش اجرایی دخیل نیستند. اغلب مؤسسین شرکت‌های نوپا در این دسته قرار می‌گیرند، مانند بیل گیتس که از جستجو و اتخاذ تصمیمات استراتژیک و چندساله لذت می‌برند. آن‌ها چندان درگیر جزئیات پیاده‌سازی چشم انداز و برنامه استراتژی نیستند. اغلب اوقات سازمان‌هایی که توسط این افراد اداره می‌شوند، عملکردی بی‌نظم و فضایی پر هرج‌ومرج دارند.

اجراکنندگان: مدیریت جزئیات برنامه‌ها، نظارت بر عملکرد و درگیری با تحقیق و برنامه‌ریزی را بیشتر دوست دارند. آن‌ها از تصمیم‌گیر‌های بزرگ و تغییرات شدید لذت نمی‌برند، مثلاً دوست ندارند تصمیماتی در زمینه‌ی تغییرات استراتژیک مهم بگیرند. گاهی این مسئله باعث می‌شود در زمان تصمیم‌گیری‌های مهم کُند عمل کنند.

برای آن‌ها بیش از آن که پاگذاشتن به دنیا‌های جدید مهم باشد، حکمرانی هرچه پرقدرت در دنیایی که در حال حاضر در آن قرار دارند مهم است.

بهترین حالت چیست؟

داشتن روحیه‌ای ترکیبی از هر دوی این ویژگی‌ها (تصمیم‌گیرنده و اجراکننده) است. مثلا رییس فروش یک شرکت ممکن است جزو دسته‌ی اول بوده و از تصمیم‌گیری‌های بزرگ لذت ببرد، اما وقتی طرحی کلی در تمام قسمت‌های شرکت مطرح می‌شود و به تأیید همگان می‌رسد، بعد از آن مدیرفروش باید تمام انرژی خود را بر روی امور اجرایی طرح متمرکز کرده و تصمیم‌گیری‌های بزرگ را به دیگران واگذار کند.

تکنیک‌های آرامش اعصاب 

بن هاروویتز می‌نویسد: در طول این سال‌ها به چند تکنیک برای سر و کله زدن با خودم رسیده‌ام:

چند نفر دوست پیدا کنید

با این‌که تقریباً غیرممکن است که در تصمیمات دشوار، توصیه فوق‌العاده‌ای از آن‌ها دریافت کنید، اما از منظر روانشناسی، صحبت کردن با کسانی که تصمیمات چالش‌برانگیز مشابهی را از سر گذرانده‌اند بسیار مفید است.

افکارتان را روی کاغذ بیاورید

وقتی قرار بود برای هیئت مدیره توضیح دهم که، چون شرکت‌مان سهامی عام است به نظرم بهترین کار این است که تمام مشتریان و تمام درآمدمان را بفروشیم و کسب و کارمان را عوض کنیم، ذهنم واقعاً در هم پیچیده بود. برای نهایی کردن آن تصمیم، شرح مفصلی از استدلالم را یادداشت کردم. فرایند نوشتن این سند باعث شد از روان‌شناسی خودم فاصله بگیرم و بتوانم به سرعت تصمیم بگیرم.

تمرکزتان روی جاده باشد، نه دیوار

یکی از اولین درس‌هایی که در مسابقات اتومبیل‌رانی تعلیم داده می‌شود این است که وقتی دارید با سرعت ۳۰۰ کیلومتر بر ساعت پیچی را دور می‌زنید، روی دیوار تمرکز نکنید؛ تمرکزتان روی جاده باشد. اگر روی دیوار تمرکز کنید، با مغز توی دیوار خواهید رفت. اگر روی جاده تمرکز کنید، طبق جاده به مسیرتان ادامه خواهید داد.

اداره کردن شرکت هم شبیه همین است. همیشه هزاران چیز وجود دارند که ممکن است درست پیش نروند و کشتی‌تان را غرق کنند. اگر بیش از حد روی آن‌ها تمرکز کنید، بسیار محتمل است که هم خودتان را دیوانه کنید و هم شرکت را به گِل بنشانید.

به جای فکر کردن به چیز‌هایی که باید از آن‌ها بر حذر باشید، تمرکزتان را روی جایی که دارید می‌روید معطوف کنید.

نکته‌ای جالب درمورد «عظمت عنوان شغلی»

اندریسن معتقد است که کارکنان مطالبات متعددی از شرکت دارند: حقوق، پاداش، اختیار سهام، حوزه‌ی کنترل، عنوان شغلی.
از میان این‌ها، عناوین شغلی از همه بسیار ارزان‌تر است، بنابراین منطقی است که بالاترین عناوین شغلی ممکن را به کارکنان بدهیم. اگر با این عناوین حس بهتری پیدا می‌کنند، بگذارید خوشحال باشند. عناوین شغلی هیچ هزینه‌ای ندارند.

علاوه بر این، با استفاده از روش اندریسن همیشه می‌توانید برای رقابت با سایر شرکت‌ها بر سر کارکنان جدید، حداقل در یک جنبه پیشنهاد بهتری ارائه کنید.

در مقابل، در فیس‌بوک مارک زاکربرگ عناوین را عامدانه بسیار پایین‌تر از استاندارد می‌چیند.

قائم‌مقام‌های ارشد در شرکت‌های دیگر در فیس‌بوک باید پر و بال عنوان شغلی‌شان را تا حد مدیر یا سرپرست قیچی کنند.